Управленческая экспертиза строительство

Управленческая экспертиза

Управленческая экспертиза – деятельность эксперта, направленная на исследование объекта экспертизы с целью определения реального состояния объекта, причин такого состояния, а также ближайших и отдалённых перспектив изменений в состоянии экспертируемого объекта. Экспертные методики применяются в зависимости от объекта и целей экспертизы. По результатам экспертизы разрабатываются рекомендации, способные обеспечить достижение целей заказчика в отношения объекта экспертизы.
Цель управленческой экспертизы: разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия-застройщика, в целях успешного выполнения инвестиционного проекта, представленного в экономической экспертизе.
Предмет управленческой экспертизы: анализ и оценка проекта по повышению эффективности деятельности предприятия-застройщика
Объект управленческой экспертизы: предприятие-застройщик ООО «Строймонтаж». Как было показано в экономической экспертизе, предприятие-застройщик в данный момент испытывает определенные трудности в осуществлении своей операционной деятельности.

Краткая характеристика объекта управленческой экспертизы:
Компания «Строймонтаж», основанное в 2004 году, предлагает полный комплекс услуг по реконструкции, строительству и внутренней отделке коммерческих и офисных помещений, включающих в себя:
- Внутренняя отделка помещений
- Перепланировка и перепрофилирование помещений
- Монтаж торгового, производственного, специального оборудования
- Разработка, экспертиза и контроль реализации смет
- Благоустройство прилегающих территорий
С 2004 года фирмой были успешно реализованы такие проекты, как ремонт и отделка магазинов разного уровня, строительство сетевых аптек, строительство региональной сети игровых клубов, отделка офисных помещений и др.
Миссия данного предприятия: Работать быстро, эффективно качественно.
Цель предприятия: Неуклонное развитие, лидерство в занимаемом сегменте.
В настоящее время, исследуемое предприятие является лидером рынка реконструкции и ремонта офисных помещений на территории Москвы и Московской области. Предприятие реализует свою деятельность в сегменте услуг для лидеров ретейла (супермаркеты, клубы, аптечный ретейл, ретейл магазинов формата «У дома»).
Определив основные направления деятельности предприятия необходимо провести SWOT –анализ, который даст информацию об уровне конкуренции, возможностях и угрозах для данного предприятия, представленном в таблице 1. В приложении 1 дана количественная оценка анализа. По итогам проведения SWOT-анализа необходимо сделать следующие заключение:
Проблемное поле для данного предприятия – сочетание слабых сторон и угроз, т.к. все описанные слабые стороны они могут быть угрозами для данного предприятия, так же как и всякая угроза может стать слабой стороной предприятия. В связи, с чем исследуемому предприятию необходимо срочно внедрить механизм контроллинга в финансовом планировании, кроме этого необходимо начать поиск стратегического партнера, для того что бы такой партнер был заинтересован во вложении средств в развитие предприятия он должен быть уверен в связи с чем исследуемому предприятию необходимо в настоящий момент выстроить деятельность таким образом, что бы показатели ликвидности и платежеспособности пришли в норму.
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа для ООО «Строймонтаж»
Сильные стороны Слабые стороны
1. исследуемое предприятие обладает широким накопленным опытом по облуживанию потребностей в строительстве, ориентированном на сегмент ретейла.
2. в исследуемом предприятии состав специалистов и управленческий состав являются постоянной величиной на протяжении последних трех лет
3. постоянное обучение специалистов предприятия позволяет предлагать клиентам новые креативные решения по реструктуризации, строительству и ремонту коммерческой недвижимости
4. у исследуемого предприятия имеется постоянная клиентская база в виде ведущих ретейлеров Москвы и Московской области (соотношение клиентской базы: 70% постоянные клиенты, 30% клиенты разового заказа)
5. предприятие осуществляет свою деятельность на основании широкой дифференциации, т.е. оказывает услуги преимущественно ведущим ретейлерам, создавая неповторимый фирменный стиль дизайна недвижимости клиента
1. предприятие не ориентировано на поддержание основного кадрового состава основных рабочих в связи, с чем текучесть кадров рабочих специальностей составляет ~ 10% (при нормируемом показателе не более 5%)
2. масштаб деятельности предприятия является на первый взгляд сильной стороной, но в перспективе увеличение рыночной стоимости компании, при неустойчивом финансовом положении провоцируют конкурентов на легкий захват исследуемого предприятия
3. усиление региональной конкуренции в данном сегменте за последний год является еще одной слабой стороной компании – расходы, уже понесенные компанией имеют тенденцию к увеличению, в то время как целевой уровень прибыли постоянно снижается.
4. по предварительным оценкам на предприятии отсутствуют скрытые резервы, в то же время финансовое планирование не является в настоящий момент паритетным ситуации на предприятии.

Угрозы Возможности
1. первая и основанная угроза для данного предприятия – это угроза со стороны конкурентов, последствия которой слияния или поглощения исследуемой компании
2. основанная угроза для данного предприятия исходит из региональных рынков – предприятие не дифференцирует цены на выполняемые строительные и монтажные работы для Москвы и МО.
3. в исследуемом предприятии установленные единые цены для всех контрагентов, однако конкуренты в регионах могут предлагать на данные услуги цены ниже, чем ООО «Строймонтаж» за счет того, что несут меньшие издержки по сравнению с исследуемым предприятием. Данная угроза выражается, прежде всего, в потере клиентской базы в Московской области
4. отсутствие стратегии, ориентированной на поддержание постоянного кадрового состава основных рабочих заставляет исследуемое предприятие, во-первых, нести дополнительные издержки по обучению основных рабочих, во-вторых, незаинтересованность в персонале может провоцировать снижение деловой репутации во мнении зарубежных коллег
5. если исследуемое предприятие не приступит в разработке новой стратегии ориентированной на выход из кризиса, ему будет сложно привлечь стратегического инвестора, так же как и поддерживать стратегические соглашения, что в свою очередь опять же предусматривает введение в отношении предприятия штрафных санкций.
1. у данного предприятия в настоящее время есть потенциальная возможность за счет сокращения масштабов деятельности – удаление из прайс-листа услуг не приносящих прибыль перенаправить денежные потоки на выход из кризиса (поиск резервов)
2. заключение стратегических контрактов с ведущими ретейлерами на период не менее 3 лет и получение предоплаты за услуги будущих периодов позволят предприятию провести планирование на ближайшие три года, итогом планирования должно стать улучшение структуры и увеличение оборотных активов
3. в настоящее время на региональных рынках и на рынке Москвы появилось очень много подобных компаний малых масштабов, у исследуемого предприятия есть возможность начать их привлекать в качестве франчайзи в свой бизнес. За счет данной деятельности появляются дополнительные денежные средства, таким образом, появляется и дополнительная защита от конкурентов
4. возможность привлечения стратегического инвестора в лице ПИФ либо кредитных организаций, в настоящее время многие ПИФы и коммерческие банки стали активно инвестировать в развитие любых форм бизнеса свои средства с целью увеличения собственной капитализации, либо с целью диверсификации рисков
5. у исследуемого предприятия есть потенциальная возможность выйти на рынки ближнего зарубежья, либо заключить стратегическое партнерство с иностранными строительными компаниями на поставку материалов, либо аутсорсинг определенного вида услуг

Цель анализа организационной структуры предприятия - это выявить дополнительные резервы предприятия, которые можно направить на реализацию предлагаемого проекта, а так же с целью минимизации затрат.
В общем виде организационная структура исследуемого предприятия в приложении 2.
Очевидно, что исследуемое предприятие представлено линейно-функциональной организационной структурой. Очевидны так же и минусы данной организационной структуры:
1. коммерческий директор и исполнительный директор дублируют многие функции друг друга. Следовательно, данные подразделения можно объединить в одно, за счет чего высвободятся дополнительные денежные средства на расширение штата основных рабочих.
2. в подразделении финансового директора два отдела дублируют функции друг друга – это финансовый отдел и планово-экономический отдел. За счет чего предприятие в настоящее время испытывает трудности, вязанные с неадекватным финансовым планированием. Данные отделы так же необходимо объединить.
Как было показано выше, проблема данного предприятия заключается в недостаточности кадрового состава основных рабочих, в то время как штат специалистов и руководителей остается постоянным.
Важно отметить, что такая ситуация сложилась из-за отсутствия на предприятии как таковой кадровой службы. Кадровую работу осуществляют заместители директоров предприятия. При этом учетной политики и детализированного анализа кадрового состояния предприятия (основных рабочих) не проводится.
Следовательно, необходимо создавать службу директора по персоналу, первоочередной задачей которого является набор кадров рабочих специальностей и анализ избыточности кадров управленческого состава и состава специалистов.