Исследование особенностей адаптации персонала в организации ООО "Вольта" психология

Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСОБЕННОСТЕЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1.Процесс адаптации новых сотрудников в организации. 6
2.2. Методы управления процессом адаптации персонала 16
II. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 23
2.1. Общие сведения о предприятии 23
2.2. Методы исследования сотрудников 26
2.3. Результаты проведенного исследования 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 34
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 36

Введение
Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства - либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только "понаслышке". Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном - в первые дни не совсем понятно, так как группировки и "расстановка сил" тоже пока неясны.
Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.
Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он - ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и прочих)
В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей "ненужности" в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована - компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он "этой конторе еще ничего не должен". В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.
На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.
И это вовсе не означает, что он - плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер (список профессий можно продолжать долго) могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.
Можно было бы считать, что всё это - личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. Что, в итоге, теряет новый сотрудник, ушедший "по собственному желанию" из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время - теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает "ухудшенный вариант" резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство - это очередная ступень "школы жизни", даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.
Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это - двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это - утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.
Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в "кадровой среде": если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке. Собственно, все выше сказанное и объясняет актуальность темы данной работы.
Объект исследования - персонал организации.
Предмет исследования - адаптация сотрудников в новой организации.
Цель работы - рассмотреть особенности адаптации персонала.
Задачи:
1. Рассмотреть процесс адаптации новых сотрудников в организации
2. Изучить методы управления процессом адаптации персонала
3. Провести исследование особенностей адаптации персонала в организации
Методы исследования:
1. Анализ научно-психологической литературы
2. Опрос
3. Тестирование
4. Наблюдение

I. Теоретические аспекты особенностей адаптации персонала в организации
1.1.Процесс адаптации новых сотрудников в организации.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда .
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
- общее ознакомление с ситуацией;
- приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
- ассимиляция (полное приспособление);
- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов: недоумение, испуг, уныние, возмущение, нарушение режима работы, отсутствие диалога с начальством, отсутствие коллективной цели и т.п.
В конце периода адаптации каждому работнику организации предоставляется анкета, после заполнения которой делаются выводы о удачности, либо неудачах в процессе адаптации. Постоянно по итогам адаптации, после сбора анкетных данных специалистами организации предлагаются различные новшества для совершенствования адаптации работников.
Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым сотрудникам она включает в себя :
анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
введение новичка в коллектив;
собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Рис. 1. Этапы процесса адаптации.
Как было отмечено выше, адаптация есть процесс активного приспособления к новой среде. Применительно к переходу сотрудника на новую должность или работу процесс адаптации можно разделить на четыре этапа (рис.2).
Цели адаптации в самом общем виде состоят в уменьшении стартовых издержек, в формировании позитивного отношения к работе и организации, в сокращении текучести кадров.
В процессе адаптации нового сотрудника, как правило, принимают участие: непосредственный руководитель (линейный руководитель), обеспечивающий составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте, наставник, сотрудник организации, имеющий навыки и возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях, подразделение управления персоналом.
Ориентация - знакомство с организацией или введение в должность. Основная задача этого этапа - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Оценка уровня подготовленности сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации .
Каждый новый или новоназначенный работник нуждается в некоторой форме введения в должность. Процедура введения в должность имеет общий характер. Она устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы зависит от следующих факторов:
содержания работы;
статуса и уровня ответственности;
рабочего окружения;
личных особенностей сотрудника.
Организация процедуры введения в должность в первый рабочий день включает экскурсии по подразделениям организации, беседы с представителем подразделения управления персоналом, заполнение необходимых документов.
После этого нового сотрудника представляют непосредственному руководителю и куратору, который отвечает за реализацию программы введения в должность.
Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем происходит знакомство с рабочим местом и коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.
Этап собственно адаптации характеризуется установлением межличностных отношений в коллективе, освоением собственных профессиональных обязанностей. Поэтому как линейный менеджер, так и специалист по управлению человеческими ресурсами должны оказывать новому сотруднику максимальную поддержку и предоставлять широкие возможности для самореализации. Кроме того, на этом этапе важно регулярно проводить оценку эффективности деятельности сотрудника и при необходимости ее корректировку.
Завершение периода адаптации знаменуется последовательным преодолением возникших проблем и началом стабильной работы. Наступление данного этапа при хорошо спланированной кадровой работе наступает уже через несколько месяцев, тогда как спонтанно развивающийся процесс адаптации завершается только через 1-1,5 года.
Один из наиболее практичных путей предоставления информации новому сотруднику - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании .
В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.
В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.
Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника.
По определению адаптации Эдгара Штейна, "адаптация - это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".
Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной) .
Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.
Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить:
условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования,
содержание труда,
жесткость норм,
психологический климат в коллективе и т.д.
Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).
Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.
Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалов кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия. Для развития потенциала рабочей силы Кибанов и другие авторы рекомендуют использовать следующие методы :
профессиональная ориентация и социальная организация в коллективе;
оценка производственной деятельности;
система вознаграждений;
профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации;
продвижение по службе, управление карьерой.
Для примера, остановимся на методе подготовки и повышения квалификации менеджеров. Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих, без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства.
Таким образом, целью подготовки и повышения квалификации является рост производительности труда менеджера, и, как следствие этого, рост производительности предприятия, его прибыльности.
Обучение и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.
Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте и вне рабочего места .
А. На рабочем месте.
Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к форма обучения вне рабочего места.
Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают более опытные и квалифицированные коллеги. Процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:
а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.
б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить ее медленно и четко, спокойным и уверенным тоном. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.
в) Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки. Опыт продолжается до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.
г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
Б. Вне рабочего места.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отвлекается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей, или высоко квалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специальных курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы затрагивающие деятельность фирмы.
Несомненно, можно встретить различные варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм.

2.2. Методы управления процессом адаптации персонала
В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д.
Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.
Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку:
1) условий труда;
2) учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места);
3) при конструировании оборудования;
4) оргоснастки и т.д.
Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев.
Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.
Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Неграмотное управление адаптацией персонала чревато большим ущербом как для производства, так и для работников, в то время как возможность адекватного управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.
Разработка методик, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации.
Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .
Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.
Молодой работник, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другое подразделение, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.
Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.
Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях и организациях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов .
Вопросами адаптации работника могут заниматься как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория), так и другие функциональные подразделения. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами.
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана .
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.
Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить :
объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;
субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.
В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова) : составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

II. Исследование особенностей адаптации персонала в организации
2.1. Общие сведения о предприятии
Исследование проводилось на базе ООО "Вольта". Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Организационная структура ООО "Вольта" представлена на рисунке 2. Весь промышленно-производственный персонал, работающих на предприятии делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Рис. 2. Структура ООО "ПФ Вольта"
Кадровая политика ООО "Вольта" является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Основной задачей кадровой политики на предприятии является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. При отборе кадров для производства учитываются следующие моменты: физические данные, квалификация, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивация, обстоятельства.
Квалификационные требования к персоналу довольно конкретные, что позволяет работнику отдела кадров сформировать четкое представление о человеке, который требуется.
Одним из полезных подходов к решению этой задачи в ООО "Вольта" выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.
При отборе персонала на производстве распространено применение тестирования, которое включает следующие виды тестов:
Тест на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях.
Квалификационные тесты. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на компьютере. Но они используются и на других уровнях.
Тесты на проверку личных качеств. Используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы.
Медицинские тесты. Врача является одним из членов команды по набору кадров (что связано с тяжелой работой в производственных подразделениях), он имеет четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу.
Тест для отбора группы. Используется при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Нанятые сотрудники ООО "Вольта" проходят серьезную к требованиям производства, которая включает следующие стадии:
- профессиональную адаптацию
- набор - работник нанимается в компанию;
- обучение перед началом работы - работник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
- ориентацию - нанятый сотрудник представляется коллективу;
- обучающую подготовку - в ее процессе работник изучает особенности работы в компании;
- адаптацию - работник адаптируется к условиям труда;
- назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
- оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 12 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в компании. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой сотрудник посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии. Процесс обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в компании "Вольта".

2.2. Методы исследования сотрудников
Нами было проведено исследование особенностей адаптации четырех сотрудников поступивших на работу в компании. "Вольта" на должности менеджеров среднего звена по различным направлениям.
Оценивались показатели уровня самооценки, и определялась личностная шкала проявления тревоги. Оценка проходила на момент поступления сотрудников на работу, а затем через три месяца было проведено повторное исследование по тем же методикам
1 методика. Личностная шкала проявления тревоги (Дж. Тейлор, адаптация Т. А. Немчинова)
Методика предназначена для диагностики уровня тревоги испытуемого. Шкала лживости, введенная В. Г. Норакидзе в 1975 г., позволяет судить о демонстративности и неискренности.
Опросник состоит из 60 утверждений. Для удобства использования каждое утверждение предлагается испытуемому на отдельной карточке.
Инструкция. Распределите карточки на две группы, в зависимости от согласия или несогласия с утверждением. Время тестирования - 20-25 минут.
Текст опросника см в Приложении 1.
2. методика. Тест на выявление уровня самооценки. (См. Приложение 2.)
3. методика. Упражнение "Я-реальное" и "Я-идеальное"
Цель упражнения: помочь участникам выстраивать адекватную самооценку.
Участникам раздаются по 2 листа бумаги и карандаши. Ведущий просит нарисовать себя в "двух ипостасях": Я-реальное и Я-идеальное. Дается 10-15 минут.
После этого происходит обсуждение:
- Когда вы чувствовали большее напряжение: когда рисовали идеальное или реальное?
- Как вы думаете, что вам необходимо предпринять, чтобы эти два понятия стали едиными?
2.3. Результаты проведенного исследования
1. Личностная шкала проявления тревоги. (Дж. Тейлор, адаптация Т. А. Немчинова)
Результаты представлены в таблицах 1, 2 и на рисунке 3.
Таблица 1. Проявление тревожности в момент поступления на работу в организацию
ФИО Сумма баллов Результат
Чижова Н.Л. 31 высокий уровень тревоги
Абрамов П.Д. 28 высокий уровень тревоги
Долгих М.М. 24 средний (с тенденцией к высокому) уровень
Кондратьев В.А. 29 высокий уровень тревоги

Таблица 2. Проявление тревожности через три месяца после поступления на работу в организацию
ФИО Сумма баллов Результат
Чижова Н.Л. 12 средний (с тенденцией к низкому) уровень
Абрамов П.Д. 14 средний (с тенденцией к низкому) уровень
Долгих М.М. 16 средний (с тенденцией к высокому) уровень
Кондратьев В.А. 10 средний (с тенденцией к низкому) уровень

Рис. 3. Сравнение показателей проявления тревожности у сотрудников при поступлении на работу и через три месяца.
2. Результаты тестирования на выявление уровня самооценки представлены в таблицах 3,4 и рис. 4.
Таблица 3. Уровень самооценки при поступлении на работу в организацию
ФИО Сумма баллов Результат
Чижова Н.Л. 20 Низкая самооценка
Абрамов П.Д. 25 Адекватная самооценка
Долгих М.М. 19 Низкая самооценка
Кондратьев В.А. 23 Низкая самооценка

Таблица 4. Уровень самооценки через три месяца после поступления на работу в организацию
ФИО Сумма баллов Результат
Чижова Н.Л. 27 Адекватная самооценка
Абрамов П.Д. 35 Адекватная самооценка
Долгих М.М. 29 Адекватная самооценка
Кондратьев В.А. 37 Адекватная самооценка

Рис. 4. Сравнение показателей самооценки у сотрудников при поступлении на работу и через три месяца.

3. Результаты проведения упражнения "Я-реальное" и "Я-идеальное"
При поступлении на работу на вопрос "Когда вы чувствовали большее напряжение: когда рисовали идеальное или реальное?" все участники ответили что чувствовали большее напряжение при рисовании "Я-реальное.
Через три месяца, после успешного завершения испытательного срока всеми сотрудниками, принимающими участие в данном исследовании, результаты таковы: у испытуемых Я-реальное, в рисунках существенно приблизилось к Я-идеальному, особенно при описании профессиональной Я-концепции. Это, новые сотрудники организации объясняли тем, что при поступлении на работу испытывали внутренние опасения о возможном несоответствии должности и предстоящей ответственности, боязнью не справиться с налагающимися на них требованиями.
За время прохождения испытательного срока участники исследования смогли достичь определенных успехов в работе, доказали себе, руководителям и сотрудникам свою компетентность, успели сделать вклад в развитие организации в которую они пришли еще совсем недавно. Это существенно приблизило Я-реальное на втором этапе (после 3 месяцев) к Я-идеальному которое они нарисовали при поступлении на работу.
Хотя следует отметить, что у сотрудников выросло не только Я-реальное но и Я-идеальное. К Я-идеальному стали предъявляться новые требования которые не были обозначены при проведении первого этапа исследования.
Таким образом, можно сделать вывод, что адаптация сотрудников проходит успешно. Тревожность существенно снижается, самооценка у всех сотрудников в процессе работы повысилась. Я-реальное и Я-идеальное не находятся в конфликте, а создают программу личностного и профессионального развития сотрудников.

Заключение
Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринималась кадровыми службами на протяжении долгого периода.
До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.
Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Важно отметить, что в новых рыночных условиях государственным (унитарным) предприятиям приходится перенимать опыт адаптации персонала у коммерческих предприятий.
Проблема адаптации специалистов еще недостаточно изучена в России. Однако она заслуживает того, чтобы ею занимались. Адаптация оказывает значительное влияние на деятельность любой организации, и если ею не заниматься, то работа организации может быть затруднена.
Персонал - это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание.
Таким образом, для стабильной и эффективной работы новых сотрудников надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать.
Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом её целей, задач и специфики, "внедренные" в деятельность организации.
Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от "адаптируемой стороны", отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для "сложных" организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку "прижиться" новому человеку в такой организации особенно трудно.
Можно было бы считать, что это - общее место, если бы не суровая реальность. Пока адаптация все еще является тем направлением HR-практики, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый - что ничего специально делать не надо, потому что "нормальный" работник сам приживется, а второй - что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот HR-специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится - то проще найти нового.
Опыт показывает, что, часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Список литературы
1. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - С. 115.
2. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения деятельности персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
3. Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности - объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск, 2002. - с. 17.
4. Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. - Новосибирск., 2004. - С. 57.
5. Захаров Н.И. Мотивация и управление. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - с. 144.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. - М.: Инфра-М, 2001. - с. 89.
7. Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
8. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.
9. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - с. 90.
10. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М., 2003. - с. 87
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2003. - С. 170.
12. Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб.: "Проспект", 2003. - С. 74-77.
13. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник. - СПб.: Издательство Смольного университета, 2000. - 362 с.
14. Тишин Е.В. Управление персоналом. - СПб.: Проспект, 2003. - 283 с.
15. Управление организацией: учебник для ВУЗов. // под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М.: Дело, 2002. С. 428-445.
16. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций. - СПб.: Политехника, 2000. - 278 с.

Приложение 1
Личностная шкала проявления тревоги
(Дж. Тейлор, адаптация Т. А. Немчинова)
Методика предназначена для диагностики уровня тревоги испытуемого. Шкала лживости, введенная В. Г. Норакидзе в 1975 г., позволяет судить о демонстративности и неискренности.
Опросник состоит из 60 утверждений. Для удобства использования каждое утверждение предлагается испытуемому на отдельной карточке.
Инструкция. Распределите карточки на две группы, в зависимости от согласия или несогласия с утверждением. Время тестирования - 20-25 минут.
Текст опросника
1. Я могу долго работать не уставая.
2. Я всегда выполняю свои обещания, не считаясь с тем, удобно мне это или нет.
3. Обычно руки и ноги у меня теплые.
4. У меня редко болит голова.
5. Я уверен в своих силах.
6. Ожидание меня нервирует.
7. Порой мне кажется, что я ни на что не годен.
8. Обычно я чувствую себя вполне счастливым.
9. Я не могу сосредоточиться на чем-то одном.
10. В детстве я всегда немедленно и безропотно выполнял все то, что мне поручали.
11. Раз в месяц или чаще у меня бывает расстройство желудка.
12. Я часто ловлю себя на том, что меня что-то тревожит.
13. Я думаю, что я не более нервный, чем большинство людей.
14. Я не слишком застенчив.
15. Жизнь для меня почти всегда связана с большим напряжением.
16. Иногда бывает, что я говорю о вещах, в которых не разбираюсь.
17. Я краснею не чаще, чем другие.
18. Я часто расстраиваюсь из-за пустяков.
19. Я редко замечаю у себя сердцебиение или одышку.
20. Не все люди, которых я знаю, мне нравятся.
21. Я не могу уснуть, если меня что-то тревожит.
22. Обычно я спокоен и меня не легко расстроить.
23. Меня часто мучают ночные кошмары.
24. Я склонен все принимать слишком серьезно.
25. Когда я нервничаю, у меня усиливается потливость.
26. У меня беспокойный и прерывистый сон.
27. В играх я предпочитаю скорее выигрывать, чем проигрывать.
28. Я более чувствителен, чем большинство людей.
29. Бывает, что нескромные шутки и остроты вызывают у меня смех.
30. Я хотел бы быть так же доволен своей жизнью, как, вероятно, довольны другие
31. Мой желудок сильно беспокоит меня.
32. Я постоянно озабочен своими материальными и служебными делами.
33. Я настороженно отношусь к некоторым людям, хотя знаю, что они не могут причинить мне вреда.
34. Мне порой кажется, что передо мной нагромождены такие трудности, которых мне не преодолеть.
35. Я легко прихожу в замешательство.
36. Временами я становлюсь настолько возбужденными, что это мешает мне заснуть.
37. Я предпочитаю уклоняться от конфликтов и затруднительных положений.
38. У меня бывают приступы тошноты и рвоты.
39. Я никогда не опаздывал на свидание или работу.
40. Временами я определенно чувствую себя бесполезным.
41. Иногда мне хочется выругаться
42. Почти всегда я испытываю тревогу в связи с чем-либо или с кем-либо
43. Меня беспокоят возможные неудачи.
44. Я часто боюсь, что вот-вот покраснею.
45. Меня нередко охватывает отчаяние.
46. Я - человек нервный и легко возбудимый.
47. Я часто замечаю, что мои руки дрожат, когда я пытаюсь что-нибудь сделать.
48. Я почти всегда испытываю чувство голода.
49. Мне не хватает уверенности в себе.
50. Я легко потею, даже в прохладные дни.
51. Я часто мечтаю о таких вещах, о которых лучше никому не рассказывать.
52. У меня очень редко болит живот.
53. Я считаю, что мне очень трудно сосредоточиться на какой-либо задаче или работе.
54. У меня бывают периоды такого сильною беспокойства, что я не могу долго усидеть на одном месте.
55. Я всегда отвечаю на письма сразу же после прочтения.
56. Я легко расстраиваюсь.
57. Практически я никогда не краснею.
58. У меня гораздо меньше опасений и страхов чем у моих друзей и знакомых.
59. Бывает, что я откладываю на завтра то, что следует сделать сегодня.
60. Обычно я работаю с большим напряжением.
Обработка и интерпретация данных
Шкала тревоги. В 1 балл оцениваются ответы "Да" к пунктам 6, 7, 9 11, 12, 13, 15, 18, 21, 23, 24, 25, 26, 28, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 54, 56, 60.
Ответы "Нет" к пунктам 1, 3, 4, 5, 8, 14, 17, 19, 22, 39, 43, 52, 57, 58.
Шкала лжи. В 1 балл оцениваются ответы "Да" к пунктам 2, 10, 55; ответы "Нет" к пунктам 16, 20, 27, 29, 41, 51, 59.
Вначале следует обработать результаты по шкале лжи. Она диагностирует склонность давать социально желательные ответы. Если этот показатель превышает 6 баллов, то эго свидетельствует о неискренности испытуемого.
Затем подсчитывается суммарная оценка по шкале тревоги:
40 - 50 баллов рассматривается как показа (ель очень высокого уровня тревоги;
25 - 40 баллов - свидетельствует о высоком уровне тревоги;
15 - 25 баллов - о среднем (с тенденцией к высокому) уровню;
5 - 15 баллов - о среднем (с тенденцией к низкому) уровню;
0 - 5 баллов - о низком уровне тревоги.

Приложение 2
Тест на выявление уровня самооценки
1. Как часто вас терзают мысли, что вам не следовало
говорить или делать что-то?
а) очень часто - 1 балл;
б) иногда - 3 балла.
2. Если вы общаетесь с блестящим и остроумным человеком, вы:
а) постараетесь победить его в остроумии - 5 баллов;
б) не будете ввязываться в соревнование, а отдадите ему должное и выйдете из разговора - 1 балл.
3. Выберите одно из мнений, наиболее вам близкое:
а) то, что многим кажется везением, на самом деле, результат упорного труда - 5 баллов;
б) успехи зачастую зависят от счастливого стечения обстоятельств - 1 балл;
в) в сложной ситуации главное - не упорство или везение, а человек, который сможет одобрить или утешить - 3 балла.
4. Вам показали шарж или пародию на вас. Вы:
а) рассмеетесь и обрадуетесь тому, что в вас есть что-то
оригинальное - 3 балла;
б) тоже попытаетесь найти что-то смешное в вашем партнере и высмеять его - 4 балла;
в) обидитесь, но не подадите вида - 1 балл.
5. Вы всегда спешите, вам не хватает времени или вы беретесь за выполнение заданий, превышающих возможности одного человека?
а) да - 1 балл;
б) нет - 5 баллов;
в) не знаю - 3 балла.
6. Вы выбираете духи в подарок подруге. Купите:
а) духи, которые нравятся вам - 5 баллов;
б) духи, которым, как вы думаете, будет рада подруга,
хотя вам лично они не нравятся - 3 балла;
в) духи, которые рекламировали в недавней телепередаче.
7. Вы любите представлять себе различные ситуации, в
которых вы ведете себя совершенно иначе, чем в жизни?
а) да - 1 балл;
б) нет - 5 баллов;
в) не знаю - 3 балла.
8. Задевает ли вас, когда ваши коллеги (особенно молодые) добиваются большего успеха, чем вы?
а) да - 1 балл;
б) нет - 5 баллов;
в) иногда - 3 балла.
9. Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо?
а) да - 5 баллов;
б) нет - 1 балл;
в) не знаю - 3 балла.
10. Закройте глаза и попытайтесь представить себе 3 цвета:
а) голубой - 1 балл;
б) желтый - 3 балла;
в) красный - 5 баллов.
Подсчет баллов
50-38 баллов. Вы довольны собой и уверены в себе. У вас большая потребность доминировать над людьми, любите подчеркивать свое "я", выделять свое мнение. Вам безразлично то, что о вас говорят, но сами вы имеете склонность критиковать других. Чем больше у вас баллов, тем больше вам подходит определение: "Вы любите себя, но не любите других". Но у вас есть один недостаток: слишком серьезно к себе относитесь, не принимаете никакой критической информации. И даже если результаты теста вам не понравятся, скорее всего, вы "защититесь" утверждением "все врут календари". А жаль...
37-24 балла. Вы живете в согласии с собой, знаете себя и можете себе доверять. Обладаете ценным умением находить выход из трудных ситуаций как личного характера, так и во взаимоотношениях с людьми. Формулу вашего отношения к себе и окружающим можно выразить словами: "Доволен собой, доволен другими". У вас нормальная здоровая самооценка, вы умеете быть для себя поддержкой и источником силы и, что самое главное, не за счет других.
23-10 баллов. Очевидно, вы недовольны собой, вас мучат сомнения и неудовлетворенность своим интеллектом, способностями, достижениями, своей внешностью, возрастом, полом... Остановитесь! Кто сказал, что любить себя плохо? Кто внушил вам, что думающий человек должен быть постоянно собой недоволен? Разумеется, никто не требует от вас самодовольства, но вы должны принимать себя, уважать себя, поддерживать в себе этот огонек.